Rok 2019 był jednym z najbardziej udanych w historii SALESmanago. Spółka dołączyła do ekskluzywnego klubu firm SaaS z 10 mln Euro ARR (tylko 5% firm SaaS osiąga ten poziom). Stało się to możliwe dzięki bardzo intensywnej 3-letniej pracy nad wszystkimi wskaźnikami KPI i metrykami, począwszy od średniej wartości nowego klienta, CAC, wskaźnika retencji, NPS i wieloma innymi. Przedstawiamy jak poradziliśmy sobie z szybkim wzrostem przy 100% organicznym (brak zewnętrznego finansowania) podejściu.

 

Wprowadzenie

 

W 2016 r. SALESmanago wykorzystało 6 mln euro finansowania z wiodących europejskich funduszy VC i w tym samym roku osiągnęło prawie 100% wzrost przychodów. Wszyscy byli niezwykle podekscytowani, ale brak właściwego zrozumienia wskaźników biznesowych oraz potrzeb klientów wprowadziły firmę w okres wolniejszego wzrostu w 2017 roku z bardzo słabymi wskaźnikami. Artykuł pokazuje jak w ciągu ostatnich 3 lat, dzięki intensywnej pracy z danymi i poradami doświadczonych ekspertów, udało nam się przywrócić firmę na ścieżkę szybkiego wzrostu z imponującymi wskaźnikami.

 

Uczynienie głównych przychodów z działalności SaaS podstawą biznesu

 

Prosty rachunek P&L nie działa w SaaS i pomiar tego typu działalności wymaga bardzo specyficznego podejścia. Skupienie się na przychodach z abonamentu jest punktem wyjścia i jest zdecydowanie łatwiejsze w Międzynarodowych Standardach Sprawozdawczości Finansowej. Jeśli prowadzisz więc swoją firmę w modelu SaaS, zapomnij o obliczaniu mierników biznesowych z pewnymi przychodami z własnego rozwoju IT, budżetów reklamowych, klientów lub przychodów barterowych. To zniszczy i całkowicie zatrze wszystkie typowe wskaźniki SaaS, takie jak CAC, ARPU czy obliczanie wskaźnika churnu.

Jeśli już to wiesz, nadszedł czas, aby zrozumieć, że w SaaS liczy się tylko przyszłość. Jeśli możesz obliczyć swoje całkowite dochody podstawowe za miniony rok, bądź gotów na rozmowy z potencjalnymi inwestorami tylko o swoim ARR – Rocznej Stopie Zwrotu lub CARR – Zakontraktowanym Dochodzie Rocznym, co oznacza bieżący miesiąc MRR – Miesięczny Dochód Cykliczny pomnożony przez 12. Rzućmy okiem na główne przychody SALESmanago i cARR w ubiegłorocznym planie wzrostu, jak również w planie na rok 2020.

 

„Rule of 40” – zrozumienie wzrostu i rentowności

 

Skupienie się wyłącznie na wzroście i przychodach nie jest idealnym sposobem patrzenia na firmy SaaS. To całkiem normalne, że pozyskują one ogromne inwestycje pieniężne, które pozwalają im rosnąć szybciej, niż byłoby to możliwe tylko poprzez bootstrapping (wykorzystywanie wyłącznie zarobionych pieniędzy do napędzania wzrostu).  W takim przypadku widzimy wiele firm bez żadnej rentowności, ale z całkiem imponującym wzrostem przychodów. Jak zrównoważyć inwestycje, wzrost i rentowność oraz jak porównać różne firmy SaaS? Aby móc to zrobić i zmierzyć ich wartość rynkową, profesjonalni badacze stosują „regułę 40” jako metrykę, która łączy w sobie dwa ważne czynniki – wzrost przychodów i rentowność (marżę EBITDA):

 

Jeśli połączy się te dwa czynniki, można łatwo znaleźć te firmy, które mają odpowiedni stosunek wzrostu do rentowności, który powinien być dokładnie na poziomie 40 lub bardzo zbliżonym.

Firmy SaaS, które osiągają pewien poziom dojrzałości, który plasuje się na poziomie 10 mln ARR i utrzymuje właściwą równowagę między wzrostem a EBITDA, są uznawane za sprawdzone “w boju” i posiadające silną bazę do dalszego dynamicznego rozwoju.

 

Hype Factor powie ci, czy jesteś prawdziwym biznesem, czy tylko HYPE’em

 

Bardzo niewiele firm SaaS nie skorzystało z finansowania zewnętrznego. Pomiar efektywności kapitałowej ma kluczowe znaczenie dla zrozumienia jak perspektywiczna jest firma. Hype jest dobry, ale nie może zdominować prawdziwych czynników biznesowych w kontekście pozyskiwania kapitału od aniołów biznesu, private equity czy venture capital. Dave Kellog wprowadził prosty czynnik, który pomaga w ilościowym określeniu “szumu” wokół firmy, który nazwał czynnikiem Hype:

Hype Factor = pozyskany kapitał / ARR (roczne przychody powtarzalne)

Które mają skalę ocen:

  • <1-2 jest pożądaną, bardzo efektywną kapitałowo firmą
  • 2-3 to dobry wynik, zwłaszcza przed IPO
  • 3-5 nie jest dobrze, za dużo szumu i za mało ARR
  • >5 sugeruje, że firma w nie posiada wartości opartej o kapitał własny

Jeśli przyjrzeć się bliżej niektórym firmom pod tym kątem, można zauważyć, że istnieją między nimi ogromne rozbieżności. W przypadku SALESmanago Marketing Automation udało nam się utrzymać ten czynnik na poziomie poniżej 1, a porównując to z konkurencyjnym biznesem, Exponea (dane finansowe pochodzą z firmy Owler):

Jak widać, różnice między tymi firmami są dość znaczne, więc patrzenie tylko na ARR i wzrost nie jest idealnym sposobem do ich porównywania. Bez przyjrzenia się wskaźnikom KPI w biznesie, pogląd jest niewyraźny i może prowadzić do błędnych wniosków i decyzji.

To, co sprawia, że SALESmanago jest wyjątkowe, to zdolność do utrzymania wzrostu w połączeniu z bardzo niskim zużyciem kapitału zewnętrznego i zdrowymi wskaźnikami KPI w biznesie.

 

Ulepszenie kluczowych wskaźników w firmie opartej na danych (data-driven)

 

Od samego początku działalności SALESmanago miała różne pakiety i poziomy cenowe dla niemalże każdej typu i rozmiaru klienta. Aby z powodzeniem skalować firmę i kontynuować wysoki wzrost przychodów, musieliśmy zacząć od zdefiniowania naszego Idealnego Klienta, co następnie przełożyło się na:

  • poprawę współczynników retencji
  • poprawę średniego MRR
  • poprawę NPS
 

Znalezienie „idealnego” klienta

 

Celem tego ćwiczenia było znalezienie odpowiedzi na następujące pytania:

  • komu powiedzieć „nie” w procesie sprzedaży
  • jak skonstruować umowę licencyjną
  • gdzie jest nasza idealna grupa docelowa i jaki jest TAM (Total Available Market)?

Pierwszym krokiem było zrozumienie, jak zachowuje się nasza obecna baza Klientów. Dobrym sposobem na to jest przeprowadzenie analizy kohortowej. W naszym przypadku, zbudowaliśmy zestaw danych w oparciu o pełną historię naszych Klientów z poprzednich 5 lat. Wyniki zostały obliczone dla całej bazy i mniejszych grup podzielonych według wielkości (6 segmentów MRR) i głównych wertykałów biznesowych (branż). Sprawdziliśmy jak długo “żyli” nasi klienci i jak zmieniał się ich MRR w ciągu miesięcy. Pomogło nam to w dojściu do kluczowych wniosków:

  • Wśród klientów B2B MRR rośnie bardzo powoli w czasie, słabiej wykorzystują one funkcjonalności naszego systemu i generują tylko 10% całkowitych przychodów.
  • Klienci B2C o odpowiedniej wielkości biznesu odchodzą rzadziej, ich wartość MRR rośnie dynamicznie w czasie i znacznie lepiej nas oceniają (NPS).
  • Grupa większych Klientów (segmenty 4-6) stanowiąca 30% całej grupy, odpowiada za 70% przychodów i ma znacznie lepsze wskaźniki retencji, wyższe oceny w NPS i efektywniej wykorzystuje SALESmanago.
 

Nowe podejście do sprzedaży i odpowiedni dobór możliwości

 

SALESmanago ma DNA bardzo silne ukierunkowane na rozwój biznesu. Dlatego też dość trudno było nam powiedzieć „nie” niektórym grupom potencjalnych klientów, którzy chcieliby podpisać z nami umowę.  Na podstawie wszystkich przeprowadzonych przez nas ćwiczeń z danymi było całkiem oczywiste, że musimy podnieść cenę wejściową, zmienić warunki nowych umów i zoptymalizować proces sprzedaży w celu pozyskania większych klientów. Najważniejsze zmiany były następujące:

  • 3-krotnie wyższa cena wejściowa dla małych i średnich firm,
  • tylko umowy roczne zamiast umów na czas nieokreślony, z jednomiesięcznym okresem wypowiedzenia,
  • dedykowany zespół ds. strategii automatyzacji marketingu z wykwalifikowanymi specjalistami skoncentrowanymi na wspieraniu procesów sprzedaży do większych klientów,
  • zestaw dokumentacji przedsprzedażowej i posprzedażnej do zarządzania oczekiwaniami Klientów i zabezpieczenia właściwego procesu wdrożenia w celu uzyskania najlepszych w swojej klasie wyników czasowych do przychodów.
 

Wpływ na zatrzymanie klientów i wskaźniki churnu

 

Każdy monitoruje swoje wskaźniki churnu i retencji. Jeśli tego nie robisz, to natychmiast zacznij! Oba są wykorzystywane do zrozumienia i pomiaru zdolności Twojej firmy do utrzymania w czasie już pozyskanych klientów. Metryki te są przedstawiają procentowo ilość klientów lub przychodów.

 

Wskaźniki churnu (odejść) koncentrują się na tym, ile Twoja firma traci w danym czasie, najczęściej obliczanym miesięcznie i rocznie: 

  • Logo Churn, prosta metryka pokazująca, ilu Klientów pod względem ilości tracimy w danym okresie czasu.
  • Revenue Churn, pokazywany jako procent całkowitej wartości Klientów, którzy odeszli w stosunku do bazy przychodów.  Możesz obliczyć go na 2 sposoby:
    • Zwrot z inwestycji brutto (Gross Churn = Stracony przychód/Całkowity przychód) * 100%. 
    • Stopa zwrotu netto (Net Churn = utracone dochody + ekspansja i spadek wartości)/Baza zwrotu * 100%.
 

Jak widzisz, churn netto bierze pod uwagę coś, co nazywa się „ekspansją i spadkiem”, czyli wzrosty i spadki płatności twoich aktualnych klientów. W dobrze prowadzonym biznesie SaaS, churn netto powinien być lepszy niż brutto, ponieważ wzrost istniejących klientów powinien pokryć przynajmniej część wartości utraconych klientów. Należy pamiętać, aby zawsze brać pod uwagę te same okresy dla tych obliczeń! 

Współczynniki retencji koncentrują się na tym, jak twojej firmie udaje się utrzymać w czasie klientów i przychody.

  • Customer Retention pokazuje, jaki procent klientów zostaje z tobą w danym okresie czasu. Waha się on od 0 do 100%.
  • Revenue Retention, znany również jako subskrypcje lub wskaźnik utrzymania dolara. Jeśli chodzi o utrzymanie przychodu, istnieją 2 warianty:
    • Net Revenue Retention, ten jest dość podobny do Net Churn, ale pokazuje, ile przychodów z poprzedniego okresu byłeś w stanie zatrzymać do następnego, a jego wzór to 1+(churn+ekspansja-spadek)/podstawa przychodów. Idealnie jeśli net revenue churn przekracza 100%, wtedy twoja baza klientów jest na tyle zdrowa, że daje ci solidne podstawy do osiągnięcia nawet powyżej 50% wzrostu.
  • Gross Dollar Retention (retencja w dolarach brutto), skupia się ściśle na negatywnych aspektach zmian w twojej bazie przychodów. Pokazuje, jak dużą część przychodów byłeś w stanie utrzymać, nie patrząc na rozwój: 1-(Churn+Spadek)/Podstawa przychodów
 

Większość firm koncentruje się na tym, dlaczego klienci odchodzą. Pomimo, że to ważne, naszym zdaniem o wiele bardziej istotne jest skupienie się na tym, dlaczego klienci pozostają z nami. Ścisła współpraca z aktywnymi klientami powinna dawać wiedzę na tematy:

  • najważniejszych KPI dla ich biznesu,
  • w jaki sposób twoje rozwiązanie lub produkt pomaga im w osiągnięciu celów,
  • co powinno się zmienić, aby lepiej zaspokoić ich potrzeby,
  • dlaczego zdecydowali się wybrać twój produkt i co sprawia, że zostają.
 

Właściwe ich zrozumienie pomoże ci podjąć właściwe działania i zmienić sposób pracy z klientami. Ponadto, gdy koncentrujesz na nich swoje zespoły customer success i procesy wsparcia, możesz czerpać z nich korzyści:

  • Lepkość (stickiness) – wysiłki account managerów skupiają się na współpracy z klientami, którzy naprawdę mogą korzystać z Twojego oprogramowania, pomagają im wdrożyć procesy, które mają wpływ na ich najważniejsze KPI i sprawiają, że są bardziej zależni od Twojego rozwiązania.
  • Net Promoter Score (NPS) – kiedy rozwój produktu i wsparcie wdrożeniowe odpowiadają potrzebom klientów, co jest dużo prostsze jeśli wiesz na czym się skupić,, zadowolenie klientów rośnie, a oni z większym prawdopodobieństwem będą polecać twoje rozwiązania swoim znajomym.
  • Upsell – kiedy zaczniesz blisko współpracować ze swoimi klientami, lepiej zrozumiesz, jakie dodatkowe funkcje i usługi są im potrzebne w ich codziennej pracy. To buduje dodatkową przestrzeń do sprzedaży dodatkowych funkcjonalności i zwiększenia ich miesięcznych opłat.
  • Ekspansja – większość cen SaaS ma poziomy oparte na różnych rodzajach pakietów. Niektóre z nich koncentrują się na stanowiskach/użytkownikach, wielkości bazy danych, wysyłkach lub danych. Dlatego lepsze wsparcie i większe wykorzystanie funkcji systemu ma bezpośredni wpływ na przychody. Klienci stają się bardziej zaangażowani, szybciej się rozwijają, płacą więcej i poprawiają wskaźniki retencji przychodów.
 

Rekomendacje, przykłady wykorzystania i success stories kiedy wreszcie ujednolicisz wszystkie procesy dla swoich najlepiej prosperujących segmentów klientów, znacznie łatwiej będzie Ci stworzyć takie materiały do pobrania i system rekomendacji klienckich.  Nie jest tajemnicą, że takie dowody od twoich dotychczasowych Klientów zasilą twoją sprzedaż i ułatwią dotarcie do nowych potencjalnych klientów.

Wyniki ciężkiej pracy i koncentracji są bardzo wyraźne i widoczne na wskaźnikach retencji przychodów:

Musisz wiedzieć, że utrzymanie wskaźnika retencji przychodów na poziomie prawie 100% oznacza dla Ciebie, że cała nowa sprzedaż jest czystym paliwem dla rozwoju Twojej firmy, ponieważ nie musisz pokrywać strat spowodowanych przez klientów, którzy odeszli.

 

Wpływ na średni przychód na jednego klienta

 

Sprzedaż jest w zasadzie najważniejszym silnikiem, śmigłem i sterem każdej szybko rozwijającej się firmy SaaS. Aby właściwie wykorzystać potencjał Twoich handlowców, musisz ciężko pracować nad tym, aby utrzymać ich koncentrację i czas na tych prospektach, których naprawdę chcesz pozyskać (pasujących do profilu idealnego klienta). Wszystko zaczyna się od wskazówek, gdzie można zrobić pierwsze proste kroki:

SGL – Leady generowane przez sprzedaż, gdy chcesz dotrzeć do większych klientów, kampanie marketingowe nie wystarczą. Musisz wykorzystać swoje siły sprzedaży i sprawić, by handlowcy sami dotarli do potencjalnych klientów. Aby to zrobić właściwie, należy określić, kogo powinni zaangażować (CMO, VP Sales, CTO). Drugą rzeczą jest precyzyjne ukierunkowanie ich pracy, dobrym pomysłem jest przygotowanie listy firm, które chcesz pozyskać do grona klientów i sprawić, aby pracowali w oparciu o listy ze zdefiniowanymi przez Ciebie firmami! Jeśli zaangażują oni odpowiednich ludzi z odpowiednich wertykałów rynkowych, powinieneś uzyskać bardzo dobre wyniki.

Kampanie marketingowe, nie ma jednego uniwersalnego rozwiązania dla skutecznych marketingowo kampanii. Jest jednak kilka wskazówek, których należy przestrzegać. Po pierwsze, musisz być w stanie dokładnie śledzić każdego zdobytego leada. Powinieneś dopasować dla każdego z nich:

  • źródło ruchu,
  • co najmniej ostatnio klikniętą reklamę (treść),
  • punkt konwersji – formularz na twojej stronie internetowej lub w mediach społecznościowych.

Dane te powinny być połączone z profilem potencjalnego klienta w CRM twojego zespołu sprzedażowego, gdzie będziesz mógł śledzić co udało się osiągnąć z każdym z nich. Nie należy skupiać się na ilości leadów i CPL. Powinieneś szukać kampanii i treści, które konwertują na klientów i dają ci CACB (Customer Aquisition Cost Back) poniżej 12 miesięcy, pamiętając, że firmy osiągające najlepsze wyniki utrzymują go poniżej 6 miesięcy.

Kiedy wykonasz pierwszy krok, powinieneś zadbać o strukturę swojego zespołu sprzedaży. 

 

Na początek należy stworzyć główne role:

  • Kwalifikacja – ich zadaniem jest upewnienie się, że leady przekazywane przedstawicielom handlowym mają odpowiednie dane, takie jak email, numer telefonu, nazwa firmy i znajdują się w docelowych wertykałach twojej firmy.
  • Przedstawiciel handlowy – ta rola ma co najmniej kilka różnych nazw. Jednak ich zadania są podobne. Kontaktują się z nowymi leadami jako pierwsza „żywa” osoba z twojej firmy. Podczas tego zadania ustalają, czy te osoby są rzeczywiście potencjalnie zainteresowane zakupem i dobrze pasują do twojego produktu. Bardzo często głównym KPI jest ustalenie spotkania online między potencjalnymi klientami i handlowcami twojej firmy.
  • Business Developer – twoi najlepsi i najbardziej doświadczeni handlowcy. Pracują oni nad leadami dostarczanymi przez przedstawicieli handlowych i pozyskiwanymi wyłącznie przez nich samych, wykonują dema produktów i skupiają się na budowaniu szans sprzedażowych, prognozowaniu i zamykaniu transakcji. 
 

Jak ustalić z kim powinni pracować twoi najlepsi sprzedawcy? Dobrym początkiem znalezienia własnej drogi jest dość oldschoolowa metodologia BANT:

  • Budżet: wartość wygenerowana przez rozwiązanie będzie wyższa niż koszty, a potencjalny klient przeznaczył odpowiedni budżet na wdrożenie,
  • Decyzyjność (Authority): warunki cenowe i zainteresowanie produktem zostały potwierdzone u osoby, która faktycznie podejmuje decyzję o wdrożeniu
  • Potrzeba (Need): sprzedawca rozumie cel lub problem, który potencjalny nabywca chce osiągnąć lub rozwiązać, a także co się stanie, jeśli nie zostaną one osiągnięte,
  • Harmonogram (Timing): ustalona oś czasowa, w której potencjalny nabywca potrzebuje lub chce wdrożyć nowe rozwiązanie.
 

Najważniejsze będzie tutaj ustalenie szczegółów dla każdego z tych 4 obszarów, ponieważ są one nieco inne dla każdej firmy. Na początku należy wykonać ćwiczenie i sprawdzić, jak te wyglądały dla już pozyskanych klientów. Pomoże to zrozumieć, czego powinni szukać twoi handlowcy. Pamiętaj, aby było to dla nich jak najprostsze i łatwe w zarządzaniu.

 

Na koniec, proces powinien być uporządkowany i dostosowany do lejka sprzedażowego,  w którym należy określić odpowiednie etapy i zasady przemieszczania prospektów pomiędzy nimi. To pomoże ci zrozumieć, ile trzeba wydać na marketing, aby osiągnąć pewną liczbę umówionych prezentacji, utworzonych szans sprzedażowych lub przesłanych ofert. 

 

Skupienie się naszych handlowców na precyzyjnie dobranych według naszych kryteriów prospektach z większych firm zaowocowało taką samą, a później wyższą sumą kwotą MRR dostarczanego co miesiąc, ale na mniejszej liczbie firm. Dzięki temu proces onboardingu staje się bardziej efektywny i znaczący. Na koniec udało nam się zwiększyć średni przychód na nowego klienta i efektywność każdego handlowca:

 


Jak widzisz, decyzja o pójściu za większymi klientami była tu kluczowa.  Zbyt małe firmy oznaczały dla nas duży problem z wysokim zwrotem i trudnościami z odbiorem gotówki. 

 

Poprawa ogólnej satysfakcji i lojalności klientów

 

Ciągła koncentracja i dopasowanie biznesu do potrzeb odpowiednio dobranej grupy docelowej wpływa nie tylko na finansowe KPI, ale także na zadowolenie twoich klientów. Widać to na przykładzie współczynnika NPS (Net Promoter Score):

NPS daje Ci odpowiedni wgląd w twoją bazę klientów: odnajdujesz tych, którzy chcą promować twój produkt lub rozwiązanie. Praca nad ich satysfakcją wzmocni rozpoznawalność twojej firmyi i pozwoli na stworzenie jednego z najsilniejszych kanałów marketingowych, jakim jest osobista rekomendacja!

 

Końcowe wnioski

 

Zbudowanie biznesu generującego +10M USD, który będzie w stanie szybko przeskalować się do +100M USD ARR to wymagająca praca. Aby odnieść sukces, należy wnikliwie zapoznać się z danymi i umożliwić podejście oparte na danych w całej firmie. 

Po drugie, optymalizacja biznesowa jest procesem ciągłym, wymagającym odważnych decyzji i podejmowania ryzyka przez kadrę zarządzającą i CXO, ale aby były one przewidywalne i jak najlepsze, decyzje te i kierownictwo muszą być wspierane przez wykwalifikowane zespoły kontrolingowe. Pamiętaj, że większość Twoich problemów i przypadków biznesowych została już doświadczona przez inne osoby! Nie krępuj się i poszukaj doradców, którzy będą w stanie dać ci wiedzę i korzyści z uczenia się na swoich błędach, a nie twoich! 

 

Kluczowe wnioski:

  • ARR & wzrost to nie jedyne i na pewno nie najlepsze wskaźniki do porównywania firm. Pamiętaj również o zasadzie 40%, EBITDA (rentowność), Hype Factor (efektywność kapitałowa) i NPS
  • SALESmanago Marketing Automation zakończyło 2019 r. z 11,5 mln EUR ARR, 40% wzrostem i 99,3% retencją przychodów.
  • Utrzymanie wysokiego wzrostu jest ściśle związane z podejściem opartym na danych, dogłębnym zrozumieniem struktury przychodów, bazy klientów oraz procesów marketingowych i sprzedażowych.
  • Dogłębnie poznaj dane swoich klientów, aby znaleźć swój najlepszy segment – wysoką dynamikę, dobrą retencję i dopasowanie produktu/rozwiązania.
  • Zrozum dlaczego klienci wybrali twoją firmę i dlaczego zostają. Następnie dostosuj marketing, sprzedaż, customer success i procesy badawczo-rozwojowe.
 

Źródła:
EXPANSION SAAS BENCHMARKING STUDY

Kellblog – Introducing a New SaaS Metric: The Hype Factor

Crunchbase

Owler

 

Artykuł został napisany przez:


Marka Brodę – COO, SALESmanago

Grzegorza Błażewicza – CEO, SALESmanago